Cuadro de Mando Integral

 El cuadro de mando integral (CMI) es un modelo de gestión empresarial, pero también se utiliza en dirección estratégica; creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, 1992, que desde hace unos años goza de merecido prestigio en los entornos empresariales, cada vez más preocupados por la gestión de los activos intangibles. Es una herramienta de gestión con indicadores de desempeño, que propicia la extensión de la estrategia a todos los niveles de la organización.
El CMI como sistema de gestión empresarial, permite a las empresas gestionar sus estrategias a largo plazo, y así llevar a cabo procesos de gestión de decisiones tales como:

·         Aclarar y traducir o transformarla visión y la estrategia.

·         Comunicar y vincular los objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

·         Uso de programas de incentivos basados en indicadores financieros y no financieros.

Para la presente investigación de aplicará un procedimiento para el diseño de un CMI; Navarro E., 2004 en la publicación Estrategia y Cuadro de Mando Integral en la práctica señala que: este modelo se utiliza para relacionar la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantación del cuadro de mando integral se pueden integrar cuatro conceptos:

·         Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.

·         Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.

·         Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.

·         Tener una clara visión de las relaciones Causa-Efecto de la estrategia.

También señala que el CMI usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: 1) Perspectivas Financieras, 2) Perspectivas de Clientes, 3) Perspectivas de Procesos Internos, 4) Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento.

Además se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia; también se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones.

Perspectiva Financiera.

Está basada en la contabilidad de la organización, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información.

Perspectiva de Clientes.

Esta perspectiva se mide las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

Los objetivos e indicadores en esta perspectiva, están ligados a los resultados que recibe la sociedad. En la mayoría de las organizaciones los objetivos están relacionados con la satisfacción de la sociedad donde se reflejan mediciones sobre la satisfacción de los servicios, Soler González, 2010.

Perspectiva de Procesos Internos.

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

En esta perspectiva se deben identificar los procesos claves, la universidad o Institutos de Educación Superior, al igual que otras organizaciones, puede considerarse como un sistema integral de procesos, en el cual los procesos sustantivos pueden clasificarse como claves, al constituir su razón de ser y los que garantizan que la universidad cumpla con su cometido de preservar, desarrollar y promover la cultura acumulada a la sociedad.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa, Kaplan & Norton, 2002.

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.

Procedimientos para la elaboración del Cuadro de Mando Integral

Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario el estudio de los diferentes procedimientos que se encuentran en la bibliografía con vistas a conocer cuál de los abordados se adapta a las condiciones de la organización objeto de estudio. A continuación se muestran diferentes modelos de CMI, propuestos por diferentes autores, a saber:

• Modelo de Amart Salas & Dow ds, 1998.

Este modelo planteado por Amart Salas y Dow, se puede resumir en los siguientes 6 pasos:

• 1. Formulación de la estrategia.
• 2. Identificación de los factores clave de éxito de la empresa.
• 3. Selección de indicadores.
• 4. Formulación del CMI.
• 5. Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de incentivos en función del nivel de consecución de dichos objetivos.
• 6. Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones a partir de las desviaciones.

Teoria Humanista

TEORÍA HUMANISTA 

Europa Siglo XVI

Origina una real revolución conceptual en la teoría administrativa, si antes el interés se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

ENFOQUE HUMANISTICO

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa, ahora se hace en las PERSONAS que trabajan o participan en las organizaciones. El estudio de la opresión del hombre a manos del abusador desarrollo de la civilización industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas. 

Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

• Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo: En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran: La selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
• Adaptación del trabajo al trabajador: Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

 REPRESENTANTES 

George Elton Mayo  (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia- 7 de septiembre de 1949), fue un teorico social, sociologo y psicologo industrial especializado en teorias de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Ordway Tead: La Administración es para Ordway Tead (1956): "el conjunto de actividades propias de ciertos individuos que tienen la misión de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos de un grupo de personas reunidos en una entidad, para la realización de objetivos previamente definidos" ademas genero el intento de aplicar, por primera vez, la psicología o la sociología a la administración.

Mary Parker Follett sugirió que las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con", y no del poder "sobre". Reconoció que la naturaleza holistica de la comunidad, y desarrolló aún más la idea de "relaciones recíprocas" en el entendido para el entendimiento de los aspectos dinámicos del individuo en su relación con otros. También defendió el principio de integración y de "compartir el poder".

Teoria Extructuralista

TEORÍA ESTRUCTURALISTA.

Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.

La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales. 

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:

1.  Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad.

2.  Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organización de la sociedad.

3.   Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida social.

4.    Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.

Tipología de etzioni.

a. División de trabajo y atribución de poder y responsabilidades.
Deacuerdo con una planeación intencional para intensificar la relación objetivos específicos. 

b. Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organización y los dirigen hacia sus objetivos.

c. Sustitución del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras personas para sus tareas.

Tipos de Control.
a. Control físico. Es el control que se basa en la aplicación de los medios físicos o de sanciones o amenazas físicas.

b. Control material. Es el control que se basa en la aplicación de los medios materiales y recompensas materiales.

c. Control normativo. Es el control que se basa en símbolos puros o en valores sociales. Es el control moral y ético por excelencia y se basa en la convicción, en la fe en la creencia y en la ideología.

Tipos de  participantes dentro de la  organización.

a. Alineante. El individuo no esta psicológicamente interesado en participar: sin embargo, se coacciona y se fuerza a permanecer en la organización.

b. Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos tengan una ventaja o compensación económica inmediata.

c. Moral. El individuo atribuye valor a la misión de la organización y al trabajo dentro de ella.

Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilización y el significado de la obediencia, como se muestra a continuación:

a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza física o controles basados en premios y castigos. El involucramiento de los participantes tiende a ser alienador en relación con los objetivos de la organización. 

b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos económicos. Utilizan la remuneración como base principal de control.

c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y métodos de la organización. Utilizan el control moral como la principal influencia sobre los participantes, por que estos tienen un elevado involucramiento “moral” y motivación al.

  Tipología de Blau y Scout.

Blau y Scott presentan una tipologia de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea quien se beneficia con la organización.

Existen cuatro categorías de participantes que se benefician con la organización formal:

a. Los propios miembros de la organización.

b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organización.

c. Los clientes de la organización.

d. El publico en general.

Existen cuatro tipos básicos de organizaciones:

a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios miembros de la organización.

b. Organizaciones de interés comercial. En que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organización.

c. Organizaciones de estado en que el beneficiario es público en general.

La tipologia de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario sobre las organizaciones al punto de condicionar su estructura y objetivos organizacionales.