Cuadro de Mando Integral

 El cuadro de mando integral (CMI) es un modelo de gestión empresarial, pero también se utiliza en dirección estratégica; creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, 1992, que desde hace unos años goza de merecido prestigio en los entornos empresariales, cada vez más preocupados por la gestión de los activos intangibles. Es una herramienta de gestión con indicadores de desempeño, que propicia la extensión de la estrategia a todos los niveles de la organización.
El CMI como sistema de gestión empresarial, permite a las empresas gestionar sus estrategias a largo plazo, y así llevar a cabo procesos de gestión de decisiones tales como:

·         Aclarar y traducir o transformarla visión y la estrategia.

·         Comunicar y vincular los objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

·         Uso de programas de incentivos basados en indicadores financieros y no financieros.

Para la presente investigación de aplicará un procedimiento para el diseño de un CMI; Navarro E., 2004 en la publicación Estrategia y Cuadro de Mando Integral en la práctica señala que: este modelo se utiliza para relacionar la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantación del cuadro de mando integral se pueden integrar cuatro conceptos:

·         Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.

·         Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.

·         Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia.

·         Tener una clara visión de las relaciones Causa-Efecto de la estrategia.

También señala que el CMI usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: 1) Perspectivas Financieras, 2) Perspectivas de Clientes, 3) Perspectivas de Procesos Internos, 4) Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento.

Además se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia; también se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones.

Perspectiva Financiera.

Está basada en la contabilidad de la organización, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información.

Perspectiva de Clientes.

Esta perspectiva se mide las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

Los objetivos e indicadores en esta perspectiva, están ligados a los resultados que recibe la sociedad. En la mayoría de las organizaciones los objetivos están relacionados con la satisfacción de la sociedad donde se reflejan mediciones sobre la satisfacción de los servicios, Soler González, 2010.

Perspectiva de Procesos Internos.

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

En esta perspectiva se deben identificar los procesos claves, la universidad o Institutos de Educación Superior, al igual que otras organizaciones, puede considerarse como un sistema integral de procesos, en el cual los procesos sustantivos pueden clasificarse como claves, al constituir su razón de ser y los que garantizan que la universidad cumpla con su cometido de preservar, desarrollar y promover la cultura acumulada a la sociedad.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa, Kaplan & Norton, 2002.

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.

Procedimientos para la elaboración del Cuadro de Mando Integral

Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario el estudio de los diferentes procedimientos que se encuentran en la bibliografía con vistas a conocer cuál de los abordados se adapta a las condiciones de la organización objeto de estudio. A continuación se muestran diferentes modelos de CMI, propuestos por diferentes autores, a saber:

• Modelo de Amart Salas & Dow ds, 1998.

Este modelo planteado por Amart Salas y Dow, se puede resumir en los siguientes 6 pasos:

• 1. Formulación de la estrategia.
• 2. Identificación de los factores clave de éxito de la empresa.
• 3. Selección de indicadores.
• 4. Formulación del CMI.
• 5. Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de incentivos en función del nivel de consecución de dichos objetivos.
• 6. Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones a partir de las desviaciones.