La Departamentalización

La Departamentalización

La departamentalización es consecuencia de la división de las tareas y de la especialización horizontal, de manera que los departamentos o las secciones ubicadas en un mismo nivel jerárquico son responsables de una actividad específica y propia. La departamentalización puede darse en cualquier nivel jerárquico de la organización.

En general, el término departamento comprende un área o una división o segmento de la organización sobre la cual un administrador tiene autoridad para el desempeño de determinadas actividades. En distintas empresas, este término puede adquirir diferente significado, por lo que resulta difícil establecerlo con precisión, variando desde el sentido genérico, (departamento de producción, ventas, etc.) hasta el que indica con precisión las relaciones jerárquicas existentes (p.e. un jefe dirige una sección, un supervisor, un sector, etc.).

Este principio constituye las pautas fundamentales seguidas por la organización como respuesta a la menor o mayor división del trabajo y a la especialización funcional y de las tareas realizadas en la organización. La teoría administrativa tradicional divide el trabajo en tareas especializadas y las organiza en distintos departamentos. Por tanto, la división del trabajo consiste en el reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una actividad o función entre quienes la integran, con el objetivo de reducir los esfuerzos que realizan y mejorar los resultados tanto en cantidad como en calidad.

La teoría clásica considera que la división del trabajo puede darse tanto vertical como horizontalmente. De la división vertical surgen los diferentes niveles de la organización, con las relaciones jerárquicas de autoridad y responsabilidad ya explicadas. La división horizontal aparece como consecuencia de las diferentes actividades realizadas por la organización, surgiendo los departamentos.

Con la departamentalización se consiguen los siguientes objetivos:

• Al ser más reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a cabo, el trabajo les resulta más fácil.
• Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son repetitivas.
• Facilita la selección de los empleados para un puesto determinado.
• Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la división en tareas.
• Facilita el control por parte de los mandos.

La departamentalización permite que se desarrollen atribuciones específicas en el mismo nivel de la organización. Implica el desdoblamiento en órganos al mismo nivel. Tiene lugar cuando un determinado órgano se desarrolla y para ello ha de crecer horizontalmente, dividiéndose en órganos del mismo nivel que le permitirán aumentar sus destrezas. Si bien la organización es importante, mucho más lo es la claridad en la función o funciones asignadas a una unidad administrativa y las condiciones para dar respuesta a esas funciones, pero sobre todo, el personal que las realizará. La responsabilidad y la capacidad son dos elementos distintivos que se requieren para coordinar una unidad.

Importancia de la Departamentalización

En el mismo concepto está implícita su importancia, y se pueden destacar los siguientes aspectos:

• Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están a cambios constantes (expansión, contracción nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
• Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social.
• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo esfuerzo.
• Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
• Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

incrementando la productividad.

• Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mínimo de y como una máximo de para las personas involucradas.
• Delegan a través de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades.
• Realizan procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.
• Concebir por medio de estas que se logre una acción efectiva y eficiente.
• Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.

Tipos de Departamentalización

  Departamentalización funcional: la base para realizar la departamentalización es la actividad o las principales funciones desarrolladas en la empresa. La división interna del trabajo se realizará según las especialidades presentes en él. Es adecuada para actividades continuas, rutinarias y establecidas a largo plazo.

Ventajas: permite la mayor utilización de especialistas y de recursos especializados a las tareas; fomenta entre los empleados el desarrollo de conocimientos especializados gracias al aprovechamiento de su propia experiencia.

Desventajas: exige una mínima cooperación entre los departamentos; y, no es recomendable en entornos cambiantes e imprevisibles.

  Departamentalización por productos o servicios: el criterio de agrupación son los resultados del trabajo en cuanto a productos o servicios se refiere. Por tanto, se agrupan empleados con diversas aptitudes y conocimientos para gestionar el desarrollo, fabricación y venta de un producto o servicio. En consecuencia, la división del trabajo se realizará por líneas de productos o servicios, poniéndose énfasis en ellos. Este tipo de departamentalización está orientada a los resultados y es apropiada para los entornos cambiantes, pero no para los entornos estables y rutinarios.

Ventajas: la responsabilidad queda establecida por los resultados mediante los productos elaborados o los servicios prestados, lo que facilita la evaluación de los resultados; ayuda a la coordinación departamental; facilita la innovación.

Desventajas: disminuye la especialización; se hace mucho hincapié en la coordinación; incrementa los costes pues algunas especialidades se repiten.

  Departamentalización geográfica o territorial: consiste en realizar la agrupación basándonos en una división del territorio o geográfica, creándose grupos en zonas concretas, cuyos integrantes ejercerán diferentes funciones ya que se adaptarán a las necesidades locales. La dirección de las actividades ejercidas en la zona quedará encomendada a un responsable de ella. La dispersión geográfica hará que las experiencias y conocimientos de los grupos sean distintas ya que, como se ha dicho, prima la orientación hacia el mercado local.

Ventajas: su adaptación a las condiciones regionales y locales, lo que además ayuda a la hora de fijar las responsabilidades y de evaluar los logros. Puede adaptarse mejor a los cambios en las condiciones del entorno local.

Desventajas: dificulta la coordinación de los aspectos de planificación, ejecución y control de la organización en su conjunto debido a la autonomía adquirida por las filiales regionales; otro inconveniente es que al primar tanto los aspectos específicos de la zona geográfica en cuestión, la organización se centra en exceso en las áreas de mercadotecnia y productiva, pasando a un segundo plano las restantes áreas de la empresa.

  Departamentalización por clientela: como su nombre indica este tipo de departamentalización hace énfasis en el cliente, lo que supone diferenciar y agrupar las actividades conforme al tipo de persona o personas para quienes se realiza el trabajo, de modo que cada unidad esté preparada para servir a un tipo de cliente . De acuerdo con ello, son las características de los clientes las que servirán de base para realizar la departamentalización, lo cual resulta muy interesante cuando las características y necesidades de éstos son muy diferentes.

Ventajas: orientación de la organización hacia el exterior para satisfacer las necesidades específicas de la clientela, lo que conlleva que los miembros de la organización estén más motivados para satisfacer las demandas de éstos. Por otra parte, este enfoque permite a la organización que concentre sus esfuerzos en las diferentes necesidades y exigencias de los mercados, finalmente, se pueden fijar las responsabilidades de los miembros por clientes.

Desventajas: el acentuado énfasis puesto sobre los clientes hace que pasen a un segundo plano el resto de áreas organizativas, pudiendo incluso quedar olvidados otros objetivos de la organización (eficiencia, productividad, etc.)

 Departamentalización por proceso: consiste en agrupar las funciones empleando las fases seguidas por el proceso, por lo que es frecuente utilizarla en los niveles inferiores de las áreas productivas de las empresas. Antes de realizar la departamentalización es necesario conocer el flujo del proceso productivo, pues en base a él se realizará la diferenciación y agrupación, resultando una agrupación homogénea en el espacio y en el tiempo de los recursos productivos y humanos necesarios para realizar completamente un proceso. Es adecuado este tipo de departamentalización cuando la tecnología y el producto son estables y permanentes.

Entre sus ventajas están la adecuación física y asignación racional de los recursos, haciendo un uso racional de los bienes de equipo que se convierten en el punto de referencia para realizar la agrupación. Esto, a su vez, conlleva un ahorro económico al efectuarse de una forma más apropiada el proceso.

Presenta como mayor inconveniente la falta de flexibilidad y adaptación a los posibles cambios en la tecnología y/o en el producto, lo que la hace inadecuada en entornos inestables.

Departamentalización por proyectos: se fundamenta en la agrupación en función de las salidas o de los resultados de uno o más proyectos de la empresa. Es adecuada en aquellos casos en que la concentración de recursos es importante y además temporal, y cuando el producto es de gran tamaño (p.e. astilleros, construcción, etc.). Es también recomendable para productos muy complejos. Para emplearla se necesita una estructura capaz de adaptarse a las circunstancias, pues es frecuente que el cliente varíe las especificaciones del producto y, en consecuencia, la estructura debe ser flexible. Por otra parte, es necesario un alto grado de coordinación entre los diferentes órganos implicados en el proyecto.

Entre sus ventajas está la orientación hacia unos resultados concretos (el producto con las especificaciones concretadas); la determinación exacta de plazos y fechas de ejecución de cada fase del proyecto; la adaptación a la tecnología.

Los inconvenientes son la incertidumbre de efectuar nuevos proyectos al término de los que están en curso, por lo que la alta concentración de recursos adquiere un carácter de provisionalidad, lo que provoca en los recursos humanos incertidumbre ante su futuro.